从1998年起，华为便开始实行从“游击队”向“正规军”转变的管理变革。在这一次转变中，其中最核心的就是建立产品开发管理机制，即IPD，集成产品开发；运营管理机制，即ISC，集成供应链以及人力资源管理机制。
从华为对产品的研发过程中的认识与实践，可以清晰地看到任正非对企业发展规律理解在不断深化。
华为在创办之初，就是靠代理其他厂家的产品起家的，不过随着不断发展，他们开始进行自行开发具有企业特色的产品，这是大多数企业都很难做到的事情。
接下来，华为将交换机产品所得的利润全都投入到光网络产品与智能网产品。在得到收益之后，又将这些利润继续投入到无线通信产品中去。这种以一个产品的成功推动下一个产品的成功，这种接力思路是很容易做到的。
不过，华为所面临的最困难的却是掌握产品开发的规律，以具备持续高效的研发能力。不仅如此，还必须建立一套先进的、规范的研发管理体系。
只有通过这些机制来保障产品开发，才能不断取得成功。而华为投资超过10亿元，耗时五年的IPD，正是为实现这种高效的研发机制。
有危机感的员工都是进步的，他们想着不进步就要被别人超越。同样，有危机感的团队是不会被超越的，有危机感的公司有积极创新，积极开拓市场的力量。合理使用危机刺激，让危机刺激到每一个人。